Bestyrelsesevaluering

“Alle de virksomheder, danske som internationale, hvor jeg sidder i bestyrelsen, benytter sig i dag af evalueringer.”

 

Vagn Sørensen, bestyrelsesformand TDC m.fl.

Hvorfor
evaluere?

Fokus på regelmæssige evalueringer i bestyrelser er øget markant i de senere år. Og med god grund. Det er nemlig vigtigt, at også bestyrelsen bliver evalueret, både i forhold til de krav, loven stiller til bestyrelsernes rolle og i forhold til generelt at levere værdi til virksomheden. Som øverste strategiske organ i en virksomhed er myndigheden til at evaluere bestyrelsen oppefra kun meget sjældent til stede. Derfor er det gængse praksis at foretage selvevalueringer. Og der kommer større og større fokus på, at bestyrelser på alle niveauer gennemfører regelmæssige evalueringer.

Bestyrelsesevalueringer, og generelle performance-evalueringer, gør i stigende grad sit indtog som best practice i ledelse af organisationer i både den offentlige og den private sektor. Investorers og offentlighedens tillid bygger på transparente ledelsestrukturer og processer, samt håndhævelsen af ansvaret overfor interessenter i relation til den måde forretningen drives på. Der er en gennemgående historisk forståelse af at god selskabsledelsesskik (corporate governance best practices) er vigtig for at en organisation performer effektivt. Forskningen i selskabsledelse understøtter i stigende grad denne antagelse. Regelmæssig vurdering af bestyrelsens performance, dens aktive engagement i både den kortsigtede og mere langsigtede strategiske udvikling af virksomheden, samt regelmæssige muligheder for bestyrelses- og direktionsudvikling, er associeret med højtydende organisationer.

Mennesker lærer igennem (sensorisk) feedback. Sådan forholder det sig også med bestyrelser. De har brug for at tage mål af, og forbedre, deres performance igennem feedback, målt op mod etablerede benchmarks og deres egne relative opgaver, ansvar og mål. Almen fornuft dikterer at individer og organisationer som er dedikerede til forbedring, er mere tilbøjelige til at opnå bedre resultater og større vækst. Men en forudsætning for at kunne tracke sådanne fremskridt er muligheden for at have styr på hvor man startede, og hvor man er nået til.

En bestyrelsesevaluering er som at tage din bestyrelses temperatur eller som et årligt tjek hos lægen. Er der noget galt, bør alarmklokkerne ringe, så der kan stilles en diagnose og behandling kan igangsættes hurtigst muligt. Er der ikke noget galt, har man vished om at tingene fungerer som de skal. En god læge vil også kunne fortælle dig hvad du skal gøre for at få et sundere helbred. Det er netop sådan Boardmeter kan hjælpe din bestyrelse

Tidspunkt for
evaluering

Bestyrelsesevalueringen skal naturligvis gennemføres på det tidspunkt, der passer bedst ind i bestyrelsens øvrige opgaver og aktiviteter. Nogle bestyrelser vælger at igangsætte evalueringen, så resultatet kan drøftes i forbindelse med for eksempel et strategimøde i bestyrelsen og/eller i forbindelse med en generel drøftelse af bestyrelsens prioriteter, aktiviteter og årshjul. Andre planlægger at gennemføre evalueringen, så resultatet af evalueringen er modtaget og drøftet i bestyrelsen forud for den årlige generalforsamling. Endelig er der bestyrelser, der vælger at gennemføre og drøfte en evaluering på et fast tidspunkt hvert år.

Der er således ikke noget bestemt tidspunkt, der anbefales som det mest oplagte. Det vigtige er, at bestyrelsen regelmæssigt vurderer sin performance og værdiskabelse, og blandt andet anvender evalueringerne til at følge op på de beslutninger og indsatser, der er besluttet i forbindelse med tidligere evalueringer.

Evalueringens
mindset

Den gængse praksis for bestyrelsesevalueringer er selvevaluering. Der er mange fordele ved at selvevaluere, herunder markante ressource- og tidsbesparelser og bestyrelsesmedlemmernes egen indsigt og vurdering som afsæt for evalueringen. Men selvevalueringer stiller også større krav til evalueringens deltagere. Det er for eksempel vigtigt, at alle deltagere forstår at evalueringens formål ikke er at finde fejl ved bestyrelsens arbejde, men at vurdere om bestyrelsen udfylder sin rolle i forhold til de krav, lovgivningen stiller til bestyrelser, og at identificere muligheder for at levere endnu bedre bestyrelsesarbejde i fremtiden. Bestyrelsens rolle er netop at bidrage til virksomheden, og man kan med fordel se bestyrelsesevalueringen som en måde at optimere dette bidrag på.

Hvis evalueringens deltagere har et uklart perspektiv på evalueringen og dens formål, kan evalueringens resultater miste deres værdi. Det kan bl.a. ske hvis deltagerne forsøger at svare defensivt, eller hvis deltagere forsøger at “spille” evalueringen for egen vindings skyld. Det kan for eksempel skyldes at deltagerne frygter at blive sat i et dårligt lys.

Derfor er det vigtigt at tovholderen, typisk bestyrelsesformanden, starter en dialog om evalueringens afsæt og formål. Det er vigtigt at der er størst mulig klarhed om formålet med evalueringen og processen omkring den. Det er vigtigt at berolige potentielt urolige deltagere, og nå til enighed om hvordan en evaluering kan hjælpe bestyrelsen med at arbejde mere effektivt i fremtiden. Alle bestyrelser er forskellige og har forskellige dynamikker, men man kan som regel stille sig selv og bestyrelsen følgende spørgsmål, og se om der er enighed.

  • Hvad er formålet med evalueringen?
  • Hvilke tanker og/eller bekymringer kan der være om evalueringsforløbet?
  • Er der nogle dynamikker der kan være ødelæggende for evalueringens resultater? Har der været konflikter, f.eks. ml. ledelse og bestyrelse?
  • Kan disse dynamikker påvirke resultaterne?
  • Hvad er generelt en god proces for bestyrelsen omkring evalueringen?
Privatlivspolitik